哪里能玩极速赛车,就可以做好医药物流吗?

  

最近不少巨型物流企业都在关注医药物流,可当他们踏进来才发现,这是一个圈套。想退,已经被套住要害,想进,这不是一个轻易可以规模化的市场。



比他们早介入的药品经营企业、医药物流企业占据了有利地形,政府层面、企业层面和区域层面都被卡位。那么这样一艘巨轮怎么调整,况且,部分身体已经身陷其中。


笔者认为,如果是立志做行业领袖,在进入医药物流领域前,企业决策者一定要权衡这三个问题: 


要市场还是要利润没有形成共识


当前医药物流市场还没有形成一家独大的局面,更多是区域性专业物流公司的局部能力。作为巨型体量物流公司的杀入,他们的想法一定是市场、利润双丰收。

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不过理想往往很丰满,现实总是太骨干。当企业招兵买马,集草屯粮后突然发现,以前这大体量下产生的合理化优势,如人员规模、运输网络和标准化作业都失去了优势。


因为物流前面加上医药两个字后,以前的人员不会干了,以前的网络不能用了,最可气的是以前的标准化,必须改成定制化了。好吧,我有钱就是任性,重新搭建一套玩。


关键点来了,如果重新搭建,就意味着放弃至少3年内有利润的幻想。也就是只有幻想下市场份额了。网络用钱搭建容易,医药物流基因用钱是堆不起来的。而是要靠企业文化基础的不断打造,靠团队领导的笃定和视野。


如果这时候企业恰恰是以业务数据为导向的,那就意味着企业要准备品尝基因突变后产生的苦果。


新老业务的共存之抗衡


在很多人眼中,新业务模式往往是在光环下的。最好的资源、最好的政策和没那么大压力的指标。但往往新业务在物流操作层面是更繁琐、复杂和更多挑战的。由此,既往管理和运作人员势必会心存担忧和疑虑。


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可想而知,在这种环境下决策业务支持,并最终落实在一线业务操作时,反馈出来的就是抱怨、不积极、没希望,导致作业质量下降等。


因此,在这要求每个环节负责人对新业务要开放接收,就像孕育未来一样的关注,这才能使医药物流在这艘巨轮中有一席之地。

团队负责人的授权与责任


业务越新更需要清晰授权,对于新业务负责人挑战势必更多。更需要上级、团队以及协同部门支持。只有拿到尚方宝剑,才能有助于他们快速决策和获取资源。这样才有利于新业务在市场上的攻城拔寨。

众所周知,授权不是一个简单的仪式或任命书。而是一个清晰、持续不断的决策输出和跟进过程。是对周边资源影响而最终产生被授权者正确获得协作支持的过程。是给予任务、给予期待结果和给予激励的过程。也就是给予权利的同时给予责任,给予责任的同时,明确前景。


只有这样,新团队负责人才会信心满满,憧憬未来,披荆斩棘。他们的这种精神也会直接延伸到团队中,激励整个组织。


曾经听过一些企业家喝醉了讲过,我不知道什么是授权,我和我依赖的兄弟喝一顿酒,拍着他肩膀说你干吧,有什么事我扛着,干好了,这个部门是你的。这事就解决了。其实这个授权还是很清晰、权利、责任和未来都有了。

最后,我们还是非常关注大型物流企业进军医药物流这块小蛋糕。瓜分、整合、再造,通过资本、人才、质量管理和信息技术的竞争占据一方天地,更重要的是,这个过程帮助提高了医药行业的物流质量,保障了国民用药的安全。